1983.08——1988.08，上海内燃机研究所助理工程师
1988.08——1990.04，上海内燃机研究所工程师、工会
1990.04——1993.07，上海内燃机研究所工会、高级工程师、党委委员
1993.07——1998.12，上海内燃机研究所副所长、党委委员
1998.12——1999.12，上海内燃机研究所所长、党委委员（正局级）
1999.12——2001.04，上海内燃机研究所所长、党委委员（正局级），上海汽车工业质量检测研究所所长（其间：2000.05—2000.06在市委党校第42期领导干部培训班学习）
2001.04——2002.08，上海内燃机研究所党委书记、所长，上海汽车工业技术中心主任，上海汽车工业质量检测研究所所长
2002.08——2003.05，上海内燃机研究所党委书记、所长，上海汽车工业技术中心主任，上海汽车工业质量检测研究所所长，上海汽车工程研究院党委书记、副院长
2003.05——2004.10，上海市质量技术监督局副局长（正局级）（2001.10—2003.10在澳门科技大学工商管理专业学习）
2004.10——2006.07，上海市质量技术监督局党委副书记、副局长
2006.07——2008.05，上海市质量技术监督局党委书记、局长
2008.05——2008.06，上海市卢湾区委副书记、区党组书记
2008.06——2008.07，上海市卢湾区委副书记、副区长、代理区长
2008.07——2011.09，上海市卢湾区委副书记、区长（其间：2009.03—2009.07在中央党校中青年干部培训班学习）
2011.09——2011.10，上海市闸北区委副书记，区党组书记
2011.10——2012.01，上海市闸北区委副书记、代理区长，区党组书记
2012.01——2013.04，上海市闸北区委副书记、区长，区党组书记
2013.04——2015.01，上海市闸北区委书记。
2015.01——上海市黄浦区委书记
什么是企业人力管理案例？
随着汽车行业的不断发展，汽车培训已经成为了一个不可或缺的部分。汽车培训机构的存在，不仅可以为社会输送优秀人才，还可以为汽车行业的发展提供强有力的支持。在中国，现在有许多的汽车培训机构，下面我们来了解一下。
1.北京云动力机动车驾驶培训学校
北京云动力机动车驾驶培训学校成立于2015年，是北京市交通委员会认证的正规驾驶培训机构。该学校拥有现代化的教学设备和先进的教学理念，其教练员团队由数位高级教练员和用车专家组成。
2.上海汽车培训中心
上海汽车培训中心是一所专业从事汽车售后培训的机构，成立于1993年。这家培训中心拥有中央与上海市双重支持，并与国内外多家汽车品牌合作，旨在为汽车维修人员提供业内最专业的培训。
3.北京昊天安达职业培训学校
北京昊天安达职业培训学校成立于2003年，是北京市劳动和社会保障局认证的正规培训机构。该学校开设了许多汽车技术培训课程，包括汽车维修、汽车美容、汽车电器等。
沈阳市汽车驾驶员培训中心成立于1989年，是沈阳市交通局颁布的专业机构，也是国家机动车驾驶员培训基地。该中心拥有一支经验丰富的教练团队和严格的管理制度，致力于为广大驾驶员提供专业的培训服务。
5.厦门汽车技术职业学校
厦门汽车技术职业学校在2007年成立，是福建省机电类职业技术教育领域的重点学校，也是福建省机动车驾驶员培训基地。该学校拥有一支高素质的师资队伍和先进的教学设备，为学生提供了多种汽车技术培训课程。
6.南京交通职业技术学院
南京交通职业技术学院成立于1958年，是江苏省首批国家重点职业学校之一。该学校拥有完备的汽车维修实验室和先进的教学设备，为学生提供了专业的汽车技术培训课程。
以上就是当前中国比较著名的汽车培训机构，这些机构在教学质量、师资力量、设施设备等方面都有自己的特点和亮点，希望能够为广大汽车从业人员提供更好的培训服务。
给您提供一个人力管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧：
上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展和生产建设进度，制定拉动式招聘员工，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。19年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产同步进行。
其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．标准化、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
(1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对19年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
思考题
1、上海通用汽车公司的招聘程序是怎样的?他们的招聘原则是什么?
2、上海通用汽车公司的标准化程序化的评估模式有何特点?
3、他们的人员甄选模式坚持了什么原则?
希望上述资料对您有所帮助！
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